绩效管理如何做到循环渐进呢？首先要明白什么是绩效管理？在运用绩效管理的时候，要注意什么？绩效管理，***终要落实在具体的个体身上。公司层面，要落在CEO身上。事业部层面，要落在总经理身上。专业职能层面，要落在VP或者总监身上。团队层面，要落在每个个体身上。
一个公司经营管理的效率，归根结底，就是绩效管理的效率。
绩效管理，有太多的因素需要权衡。
在绩效管理中，要兼顾长期、中期、短期目标，要兼顾业务、组织、文化目标。要穿透组织的各个层级，要兼顾目标、发展、和激励，要兼顾理念、政策、和系统，要赋能各级主管绩效管理的能力……
招聘、培训、绩效，是各级主管的三板斧。团队绩效管理的***责任人，同样不是HR， 而是各级主管。
但是绩效管理体系的***责任人，是HR。
在一个组织当中，如果HR不能参与到绩效管理体系的建设中，HR就会被边缘化。HR所谓的“懂业务”，并不是要比业务更懂业务，更不是代替业务去做业务，而是要能够基于对业务的理解，在拉动业务增长的绩效管理方面，成为各级主管的伙伴。 绩效管理的目的，是要实现组织的“力出一孔”，而核心机制就是“利出一孔”。绩效管理，是组织中真正的指挥棒。这个指挥棒的力量，很多时候超越行政权力的力量。 在现实的绩效管理中，存在很多误区。 各级主管，认为绩效管理就是HR的事情，放弃了自己***重要的职责。把绩效管理，简单当成绩效“考核”，以“考”代管。把绩效管理，简化成“分钱”。在绩效管理中，缺乏目标牵引，变成了“秋后算账”。在绩效管理中，忽略专业职能的力量，向销售团队倾斜。把“销售职能”和“专业职能”的绩效管理混同一气。…… 所以公司在建立绩效管理体系的时候，要有明确的理念、框架、流程、赋能、系统各个层次的规划。
绩效管理的大循环与小循环
绩效管理的大循环与小循环，实际上指的是组织绩效管理和个人绩效管理。 每个循环，都包括目标、赋能、考核、激励，这四个环节的闭环循环。
绩效管理的大循环，是组织绩效管理，是不断对照愿景、使命、价值观，进行循环。 绩效管理的小循环，是个人绩效管理，是不断对照目标、价值观模型，进行小循环。
组织绩效管理，是业绩单位的绩效管理。包括CEO、总经理、业务总监、直至销售员。如同部队里的师长、旅长、班长、战士，这是各级指挥员与战斗员，他们直接对核心业绩指标负责。
核心业绩指标要按照他们各自能够影响的范围，逐级分解。 业绩指标，可以被高度量化。不能被量化的业绩指标，不属于业绩指标。业绩指标是否达成，高度可衡量。
相关人员的收入，可以与业绩指标达成高度链接。 因为组织绩效的高度可量化，一般来讲，业务单位的编制会有自控力。尽量多的人员应该划归到业绩单位。 价值观管理，对于各级指挥员与战斗员，属于“否决项”，属于红线，一般不关联收入。
价值观模型，对于核心业绩人员，在人才的选拔和任用方面，才会占有更高的权重。 组织绩效管理，是绩效管理的重中之重。是各级指挥员和战斗员能否“力出一孔”的关键。
个人绩效管理，是专业职能的绩效管理。包括所有间接支持核心业务的专业职能。如同部队中的各级政治人员与后勤人员，他们对各自的KPI负责，以支持业绩单位核心业绩指标的达成。因为KPI与核心业绩指标只存在部分关联，专业职能人员的收入，不能过度与KPI量化指标关联，否则会出现“因辞害义”。
价值观管理，因为专业职能指标的相对模糊性，变得更加重要。专业职能人员的绩效管理，一般采用与核心业绩人员不同的“强制分布”模式。在绩效等级“强制分布”过程中，价值观模型，也就是心智模式与行为模式，相对核心业绩人员，有更高的权重。换句话说，价值观模型，对于专业职能人员的收入影响更大。
个人绩效管理，是能否动员整个组织的关键。如果个人绩效管理不到位，就会出现各级指挥员、战斗员，与各级专业人员脱节的情况。 因为指标的相对模糊性，和对***终业绩的不负责，专业部门有增加编制的冲动。一般来讲，要严控专业职能的编制，但是不断提高专业职能的含金量。
很多业务出身的总经理，对于学习专业职能的绩效管理，还有很长的路要走。 绩效管理，既要兼顾组织绩效，又要关注个人绩效，也要关注价值观管理。 绩效目标的维度 所有公司的绩效管理，***终都是在平衡“规模、效率、品质”，这三个要素。 规模，可能是收入、可能是利润、可能是用户数量、可能是交易总额。公司在快速抢占市场和快速增长的阶段，规模会是***要素。
例如贝壳和瓜子，用户数量和交易总额，可能会占据组织绩效考核的重要权重。 效率，可能是利润、可能是人效、可能是元效。公司在发展的稳健阶段，利润可能是重要的驱动因素。
例如万科城市公司的绩效考核，可能以利润为***要素。而碧桂园的绩效考核，回款可能占有更重要的权重。 品质，可能是产品的品质、可能是服务的品质、可能是人员的品质。公司要长期发展，品质是决定性因素。很多公司的KPI指标中，都或多或少包括品质的指标。
规模，是今天。效率，是明天。品质，是后天。 公司的绩效管理，既要今天，也要明天，还要后天。 很多职能出身的总经理，还有很多HR，对于如何设定组织绩效的业务目标，以及如何关联业务目标和人员收入，还有很长的路要走。
***常见的错误，就是使用目标奖金制，乘以以上三类指标，分别占有不同权重。 ***常见的错误，还有使用“强制分布”，来管理组织绩效，包括各级指挥员和战斗员。 还有常见的错误，就是把所有的指标层层分解，忽略了不同层级对不同指标的影响力，使各个层级都不能聚焦自己真正能够发力的指标。
错误的组织绩效考核方式，不仅不能使各级指挥员与战斗员“力出一孔”，一致对外，更好的服务客户。而是会导致他们万众一心，和CEO以及HR博弈的情况出现。 无论是组织绩效考核，还是个人绩效考核，都是既要规模，也要效率，还要品质。 只是在不同的发展阶段和竞争态势下，侧重有所不同。
绩效管理的频率
销售人员的绩效反馈，***小可以以天为单位。绩效考核，***小可以以月度为单位。 业务总监的绩效反馈，***小可以以月度为单位。绩效考核，***小可以以季度为单位。 职能人员的绩效反馈，***小可以以季度为单位。绩效考核，***小可以以半年度为单位。 总经理与副总裁的绩效反馈，***小可以半年度为单位。绩效考核，***小可以以半年度为单位。更多是要以2-3年的长度，来判断任免。 过于频繁的考核专业职能，以及过于不频繁的考核业务职能，都会造成“南辕北辙”的效果。 绩效管理的周期，既要平衡反馈的周期，也要平衡考核的周期，还要平衡任免的周期。
