在过去的几年里，小编一直在研究数字技术对组织管理的影响。在分享研究成果之前，想说一些非常有趣的事情。

当下，谈论数字化，企业和生活的数字化转型，个人的学习和交流，但当我们真正试图将我们的工作和生活方式数字化时，会感到非常不舒服。

在过去有很长时间都在研究企业的数字化转型，但发现企业要真正转型成功并不容易。尽管企业的大部分市场和顾客价值已经开始数字化，但企业很难跟上去，企业还是更习惯于线下的工作方式和线下形成的绩效。

先从顾客端发现了问题。在数字技术下，商业模式、产品和服务等各种创新为客户带来了许多新的价值体验。作为一名管理学研究者，小编非常关注新客户体验的支持。对于提供这些新服务的企业，是否有新的管理规律可循？

就提出“数字技术对组织管理影响”这个研究问题的根本出发点。

数字化时代，企业的工作方式发生了很大的变化，需要合理利用数字化技术，构建以协同为核心的数字化工作系统。疫情发生后，人们已经习惯了在线上课或远程办公工作方式。面对新的工作方式，我们需要探索如何使它更有效率，如何使人们通过它变得更有价值。选择能够有效支持企业为客户创造价值的工作方式。因此，在探索新的工作方式之前，我们先来看看企业在数字化时代是如何改变商业活动，为客户创造价值的。

1.顾客价值空间得以加速扩大

结果表明，数字化企业的发展是以数字技术提供的新顾客价值创造为基础的。新顾客价值的快速增长，对我们的工作方式提出了新的要求。

企业原来的顾客价值已经是一片“红海”，即供大于求。为了突破原有的顾客价值空间，企业尝试了新的产业组合，比如新零售业；又尝试了跨领域组合，比如知识付费、直播卖货等。

如果遵循传统逻辑，顾客价值空间从供大于求向新产业、新跨领域扩张需要很长时间。

但是，数字技术加速了新的顾客价值空间的形成，其特点被称为“数字穿透”。利用数字穿透，企业加速进入新的顾客价值空间，因此它们需要具备与新商业模式相匹配的工作和组织能力。


2.企业从“前台”“后台”转向三大主体共创价值

为什么在数字技术下，顾客的价值空间可以变大？为什么数字技术能促使企业的成长空间和可运行空间变大？

迈克尔·波特的价值链分析法认为，企业通过基本活动来为顾客创造价值。这些基本活动包括，供应、生产、制造、销售和售后服务等。企业要进行这些基本活动，就必须要有支持性的活动来辅助，包括人力资源、财务、行政、研发、采购等。

数字化企业的活动不再分为“前台”和“后台”，所有活动都参与创造顾客价值，而不限于原来的基本活动。如今，整个业务体系都能直接给顾客创造价值；原来的支持性活动现在也成为运营活动的一部分，也可以为顾客创造价值。

此外，企业还可以与内部价值链之外的产业伙伴形成产业活动，一起为顾客创造价值。

通过这种方式，数字技术使企业能够依靠三个主要组成部分来创造顾客价值——业务体系、运营活动和产业活动。因此，企业的顾客价值空间加快了，这也是数字技术给企业带来的最大变化。

面对这种变化，企业需要新的工作方式来支持它。在小编的研究中，发现传统企业转型比较困难，因为企业还是只能通过基本活动来创造顾客价值，这种新的工作方式背后的原因之一就是无法支撑这种变革。

总之，数字技术已经给企业的商业活动带来了根本性的变化，企业拥有的三个实体可以共同创造新的顾客价值，但需要数字化的数字工作系统和数字工作方式来支持这一变化。

3.员工取得工作成效的方式不同以往

形成数字化的工作方式对企业而言也是一项挑战，意味着员工取得工作成效的方式要发生改变。

传统的工作方式主要起源于工业时代，强调员工成功的关键是完成岗位任务。企业为员工制定了明确的岗位任务，而员工完成任务就是要取得成效。

但在数字化的工作方式中，判断员工能否取得工作成效的关键不再是能否完成岗位任务，而是员工能否与工作中所有相关的人（包括客户和产业伙伴）保持互动与合作，能否与三个主体一起共同创造新的顾客价值。

因此，员工能否取得工作成效，取决于他能不能得到授权和赋能，能不能协同其他利益相关者共同创造顾客价值。

对照来看，在工业化时代，工作成效取决于个人的能力和意愿，员工需要得到明确的岗位并且理解具体任务；进入数字化时代，工作成效取决于员工自身的创造力、与他人协同工作的能力以及直接创造顾客价值的能力。

总之，在数字化的工作方式中，影响工作成效的核心因素从原来的个人能力和意愿变成了以下三点：

（1）对企业战略目标的理解以及动态调整自身行为的能力，即是否真正具有创造力；
（2）与更多人合作的能力；
（3）真正参与创造顾客价值的能力。

在传统企业做得更好的员工，在数字化时代转型会更加困难。在传统的工作方式中，员工是任务的承担者;在新的工作方式中，员工是价值的创造者，共同积极管理工作目标，要不断有新的成果产出，所以个人要做出很大的改变。

同时发现，许多企业管理者的转型难点也在这里。传统的管理者特别在意企业给他提供了什么岗位、角色和资源。但在数字化的工作方式中，管理者需要关心个人能够拥有什么样的授权和赋能来创造新的顾客价值，以及能不能与更多的人合作。

4.如何打造数字化的工作方式？

要改变工作方式，可以从以下几方面去做调整。

第一，更新认知。原有的认知是，为顾客创造价值是工作任务的一个分解。管理者的任务是规划岗位任务、按要求去招聘、培训员工能力、进行绩效考核、落实薪酬和福利以及保障良好的劳动关系等。企业跟员工之间就是分派工作任务的关系。

进入数字化时代，数字化的工作者和数字化的企业是在共同创造数字化的顾客价值，强调共同的价值目标。企业赋能员工参与价值创造，再根据员工创造的价值去评价和分配，企业和员工之间不再是简单的劳动关系或是薪酬与福利的关系，而是价值共享关系。

第二，建立敏捷团队。数字工作系统需要建立起创造与获取数字化顾客价值的敏捷团队。数字领导力也由原来的领导负责分工转变为员工主动的自我管理；数字个体要求员工个体所有的思考方法不再是以“分工”的概念为基础，而是要围绕创造顾客价值建立起“共生”的概念。数字工作系统，要求从数字团队、数字领导力和数字个体三方面来建立敏捷团队。

因此，当企业的商业活动发生变化，就需要与之匹配的新的工作方式。新的工作方式从认知的底层逻辑开始有变化，因为影响工作成效的来源发生了根本改变。

这些变化要求打造数字工作系统，将原有的工作方式进行数字化转型。

数字化的工作方式是一个智能协同的过程，其核心内容是打造数字工作战略、数字工作系统和数字工作模式。在这个过程中，大家不需要关注自己有没有掌握数字技术，因为真正的挑战不是技术，现在可以提供数字技术的平台和工具都越来越多。真正的挑战是，能不能重建工作系统的运营机制。这套工作机制我们就称之为“数字化的工作方式”，其关键变量是数字个体，即每个人能不能真正拥有数字化的工作能力。数字个体强调的是，个体能否在数字化场景中，利用数字化技术，承担起数字化角色，然后用数字化的行为创造顾客价值。

5.数字个体的三要素

具体而言，数字个体要具备三要素：

一、具备数字化的价值场景；
二、个体承担的不是工作角色或者岗位角色而是价值角色；
三、个体的行为必须是一个价值行为。

以最典型的数字化场景“直播”为例。传统的零售活动是个体（店员）在店里与顾客面对面地达成交易。如果转变成数字个体，其最重要的是要构建起线上场景，个体在这个场景里不是通过面对面的交流去促成交易，而是去寻求顾客所要的价值，再不断地引领传播价值，并与顾客产生价值互动，最后通过价值分享来提升顾客的感受。

可以看到，当线下店转换为数字化场景后，整个活动就变了。传统活动是将战略目标一点点分解下来，最后落实为个人的任务和资源。而数字化的价值活动，是围绕顾客价值做一个资源重新配置。传统的活动以任务和目标为导向，数字化的价值活动以顾客价值为导向，二者遵循完全不同的逻辑。

同时，个体创造价值的方式也变了。传统活动中，个体只是价值创造的一环，而在数字化场景中，个体参与价值创造的所有环节，这时个体为顾客创造价值就会变得更加迅速、便捷。

今天我们讨论人力资源管理的新模式，原因就在于，数字个体的工作方式需要调整，那么我们对个体的评价、培养、赋能都需要调整。

人力资源管理最早被称为“人事管理”，是把人作为“经济人”假设，主要任务是让劳工稳定，提升个体效率，并通过管档案、福利来管理人，典型的企业组织结构是人事部和行政部。

随着人对自身认知的提升，“人力资源管理”开始出现，这时把人看成是“社会人”而不只是机器或者经济工具，要解决的核心问题是如何用人力资源的专业化知识和技术去挖掘和激发员工的潜能。

人力资源管理中的核心点是，人是最重要的资产。如何去激活这一资产，这其实是有瓶颈的。

当我们进入到战略性人力资源管理的阶段，人力资源已经发生了如下三个根本性变化，因此人力资源管理所面对的挑战也更复杂。

1.人力资源的三大变化

第一，人才生态的变化。当下的新生代员工是“数字原住民”，拥有非常丰富的数字体验。另外，当下的企业组织绩效中有很大一部分绩效是由机器人和人工智能完成的，特别是一些可衡量、可程序化、可量化的工作都可以由机器来替代人力。

第二，员工自我价值定位的变化。在新的组织秩序下，年轻人的工作目的不再是单纯为了赚钱，他们对工作的意义和使命感有更高的要求。

第三，组织活动核心的变换。随着数字化技术下商业活动的改变，员工与组织、客户的关系以及组织与外部的关系都被重塑。优秀的人力资源管理者的核心能力是可以赋能个体、团队、企业和外部组织，通过激活各个主体，让他们协同创造价值。


此外，协同成为组织效率的新来源，而企业的效率困境多源于组织之间的协同困境。调查发现，处于协同困境的企业中，有72%-73%的企业在计划转型，并且有24%的企业已经开始行动。

2.真正“以人为中心”

今天的企业员工存在多元的雇佣方式，包括兼职员工、临时工、劳务派遣员工等。员工的需求也更加多元，除了以往的福利和薪资需求外，还有弹性工作时间、移动办公、健身设施、雇员援助计划等新的需求，这也表现出员工自主性的变化。

同样有意思的发现还有：在当下人力资源管理对员工能力的要求中，排名靠前的是技术能力、社交能力、认知能力和感知能力，这与以往的要求有明显不同。人力资源管理需要在工作决策中为员工赋能、重塑组织的要求、参与企业战略制定，人力资源管理的重点较以往也发生了非常大的变化。

这些改变意味着,人力资源管理需要从“以企业为中心”转到“以人为中心”。以前讲人力资源管理也说是“以人为中心”，但实际上还是以组织目标为中心。而当真正以人为中心时，我们就要考虑怎样去创新人力资源管理，以使人力资源为企业创造价值真正发挥作用。

相应地，人力资源管理原本在组织中担任的最重要的四个角色被重塑了。尤里奇曾提出人力资源管理在企业中有四个最重要的角色，分别为：战略的合作伙伴、效率的专家、员工的支持者和变革的推动者。

企业数字化转型后，这四个角色的基本职责发生了很大的调整。我们在研究中做了一个新模型，因为企业已经变成多主体，包括：个体、组织、顾客、产业伙伴和共生伙伴。人力资源要确保这多个主体能共同去为企业创造价值，我们称之为“共生价值”。多主体创造价值时，就更需要人力资源管理具备战略导向，能够真正为多主体赋能，建立起契约链接机制，让多主体拥有合作的基础，同时以价值创造为标准来做评价和分配。